Stratégique et opérationnel : le plan révisé façonnera l’avenir de l’ICA


par Jacques Lafrance, FICA
Président de l'ICA

 Il y a plusieurs années, le Conseil d’administration de l’ICA a établi qu’il devait se concentrer davantage sur le volet stratégique et laisser les directions, les commissions et le siège social de l’ICA se charger du volet opérationnel et du travail de mise en œuvre. En premier lieu, l’organisation a dû réévaluer son plan stratégique, puis le Conseil d’administration a décidé de procéder à la création d’un nouveau plan qui mettrait la profession sur une voie consciencieusement réfléchie pour l’avenir.

La vision de l’ICA étant bien ancrée (« Les membres de l’Institut canadien des actuaires (ICA) sont reconnus comme des chefs de file éprouvés en matière de quantification et de gestion des risques et des éventualités »), la première étape consistait à établir des objectifs stratégiques à long terme pour l’ICA en se fondant sur cette vision. Le Conseil d’administration a consacré beaucoup d’efforts à cette étape fondamentale, dont voici le fruit :

  1. L’adhésion à l’ICA est considérée comme primordiale pour tous les actuaires qui exercent leur profession au Canada. Tous les actuaires qui exercent leur profession au Canada sont des membres actifs de l’ICA et considèrent l’Institut comme leur principale affiliation actuarielle et comme l’organisme dans lequel ils sont le plus engagés.
  2. L’ICA est considéré comme un organisme de formation et non seulement comme un organisme d’agrément. Il assume l’entière responsabilité du cheminement éducatif (qui peut comprendre une externalisation des activités) menant à l’obtention du titre de FICA, lequel est reconnu comme un agrément de haute qualité et indépendant (c.-à-d. sans obligation de s’aligner sur un autre titre).
  3. Grâce à ses recherches sur la prospérité et les risques financiers, l’ICA est largement reconnu par le public comme jouant un rôle prépondérant dans le dialogue, l’analyse et les solutions relatifs à tous les domaines liés à la compréhension et à la quantification des aléas et risques financiers futurs.
  4. Compte tenu des fonctions étendues qu’ils exercent dans les domaines de pratique existants, les membres de l’ICA sont considérés comme des intervenants clés dans les domaines non traditionnels tels que les soins de santé et les services bancaires.

À partir de ces quatre pierres d’assise, le Conseil d’administration et le siège social de l’ICA ont élaboré un plan vaste et détaillé pour le présent et l’avenir. Et Conseil d’administration, ici, s’entend de plusieurs conseils d’administration! Comme vous le savez, chaque année a lieu au sein du Conseil d’administration une rotation d’au moins cinq membres entrants et sortants. Nous avons également consulté les directions de l’ICA. Nous avons donc tenu des discussions, dont on a dégagé les idées et solutions créatives auxquelles a participé une large proportion des dirigeants bénévoles.

Lors de sa récente réunion, le Conseil d’administration a approuvé une version « définitive » du plan stratégique. Bien entendu, il ne peut y avoir de « version définitive » d’un document évolutif, mais nous avons maintenant en place des objectifs fermes. Ce document, qui fait partie d’un ensemble de buts et d’objectifs, aidera l’Institut à relever les défis qui se présenteront au cours des prochaines années.

En novembre, des membres du personnel de l’ICA ont présenté au Conseil d’administration un schéma stratégique illustrant les diverses relations et les divers liens qui existent entre les objectifs stratégiques et opérationnels de l’ICA. Au cours des mois qui ont suivi, un groupe de travail formé de membres du Conseil d’administration, des présidents de directions et de membres du personnel a analysé le schéma et d’autres documents dans le but d’établir les priorités de l’ICA.

Les objectifs stratégiques ci-dessous ont été désignés à titre de priorités pour 2014 et pour quelques années à venir :

Le groupe de travail a établi les priorités en se basant sur les critères suivants :

  1. L’importance de l’objectif;
  2. La perception quant au niveau de performance actuel de l’ICA par rapport à l’objectif;
  3. L’ampleur de l’effort nécessaire pour accroître le niveau de performance.

Dans l’optique d’accroître l’orientation stratégique du Conseil d’administration et d’axer davantage les activités du personnel du siège social sur la mise en œuvre et l’exécution, on a demandé au personnel d’établir les dix objectifs opérationnels les plus importants à atteindre en 2014 compte tenu des priorités assignées, et de communiquer au Conseil d’administration les résultats de cet exercice en mars.

Les dix premiers objectifs sont les suivants (énumérés par ordre chronologique de leur réalisation attendue) :

1. Développer la marque canadienne

2. Exercer une influence en matière d’établissement de politiques

3. Améliorer les opérations de façon continue

Le plan stratégique comporte également trois éléments qui reposent sur la réussite d’un projet permanent de gestion des relations avec la clientèle (GRC) : exploiter les technologies de l’information, édifier une culture de GRC et établir et développer les relations avec les membres. Afin de mettre sur pied une puissante organisation de services aux membres, le Conseil d’administration a approuvé l’affectation d’un investissement de 325 000 $ à cette initiative en 2014-2015. Compte tenu de l’évolution rapide de la technologie, il est important que le siège social procède à la modernisation des systèmes qui permettront au personnel de gérer la plus importante ressource de la profession : ses membres. Ce projet avance comme prévu aux fins d’une mise en œuvre à l’automne 2014.

Les priorités et les objectifs opérationnels ci-dessus auront-ils pour conséquence de diminuer l’attention accordée aux activités fondamentales de l’ICA? Bien sûr que non. Les bénévoles et les membres du personnel de l’Institut continueront :

La version révisée du plan stratégique constitue une carte routière qui servira de guide au Conseil d’administration, au personnel et aux bénévoles de l’ICA au moment de surmonter les défis qui se présenteront au cours des années à venir afin que notre profession devienne encore plus dynamique dans l’avenir. Au fur et à mesure de l’évolution de la profession et du monde des affaires, nous devons assurer une révision constante de nos priorités et orienter nos ressources vers les domaines où nous sommes en mesure d’obtenir les meilleurs résultats.

Je suis reconnaissant envers tous ceux qui ont pris part aux nombreuses discussions stratégiques, ainsi qu’à l’élaboration du plan et d’autres documents de planification, en particulier mes prédécesseurs à la présidence, Jim Christie et Simon Curtis, qui ont mis le processus en branle et qui en ont assuré une gestion réussie. En ayant recours à l’information et aux idées les plus récentes, nous nous sommes assurés de placer l’Institut en position favorable pour atteindre ses objectifs à court et à long termes.

J’incite tous les membres à réfléchir au rôle qu’ils peuvent jouer à l’égard de nos progrès et de notre développement. En travaillant de concert et en mettant le cap sur nos priorités, nous pourrons nous adapter et évoluer de manière à nous positionner, ainsi que la profession actuarielle canadienne, comme des chefs de file et des conseillers de confiance pour les Canadiens et le Canada.

Si vous avez des commentaires à formuler au sujet du plan ou de l’un ou l’autre des éléments qu’il comporte, je serai ravi de vous entendre! Vous pouvez me joindre à president@cia-ica.ca.

Jacques Lafrance, FICA, est le président de l'Institut canadien des actuaires.

Canadian Institute of Actuaries/Institut canadien des actuaires
http://www.cia-ica.ca/