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Associer le risque et la valeur

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Pour Sim Segal, FSA, CERA, la gestion du risque d'entreprise (GRE) est non seulement un excellent choix de carrière pour les actuaires, mais également un moyen d'exercer une incidence positive sur le monde qui nous entoure.

Fort d'une expérience de 27 années en gestion et en mesure du risque, M. Segal est reconnu pour son expertise dans le domaine en expansion de la GRE. En plus de diriger son propre cabinet de consultation, SimErgy, établi à Manhattan, il a publié l'ouvrage Corporate Value of Enterprise Risk Management, il anime une émission de radio hebdomadaire (Risk Radio) et il est professeur auxiliaire à l'Université Columbia.

« J'ai été attiré par la GRE, qui constitue le prolongement naturel de l'un de mes principes voulant que j'exerce la plus grande incidence possible », dit-il. Pour produire son approche fondée sur la valeur à l'égard de la GRE, il a synthétisé deux disciplines fondamentales, soit la gestion du risque et la gestion fondée sur la valeur. Il dit que malgré que le syntagme « risque-rendement » soit le plus courant en affaires, peu nombreux sont ceux qui intègrent entièrement leurs processus de gestion des risques et de prise de décisions. Il ajoute que, lorsqu'elle est bien exploitée, la GRE permet aux organisations d'honorer leur promesse relative à la gestion risque-rendement, ce qui « bonifie leurs processus de planification stratégique et de prise de décisions, augmente leurs chances d'atteindre leurs objectifs et accroît leur valeur ».

La GRE comporte toutefois ses défis, affirme M. Segal, qui fut le président inaugural du comité du risque de la Society of Actuaries et qui a également agi à titre de rédacteur en chef de la revue trimestrielle internationale Risk Management. Étant donné qu'il n'existe pas de normes uniformes, bien des programmes de GRE sont sous-optimaux et ne satisfont pas aux attentes. Il y a trois questions que les organisations peuvent se poser afin de repérer les éventuelles lacunes de leur programme de GRE, dit-il :

  1. Existe-t-il une solide capacité de quantifier les risques stratégiques et opérationnels?
  2. Existe-t-il une définition claire et quantitative de la propension au risque à laquelle on peut recourir dans le processus de gouvernance à l'égard des risques?
  3. La GRE est-elle intégrée dans un large éventail de décisions stratégiques et tactiques?

La GRE est un processus qui doit englober les risques de toutes sources : stratégiques, opérationnels, financiers et d'assurance, dit-il. Les risques stratégiques peuvent comprendre, par exemple, une stratégie bancale, une incapacité de mettre la stratégie à exécution, un risque de concurrence, un risque réglementaire, etc. Les risques opérationnels peuvent être, notamment, un risque technologique, un risque lié aux ressources humaines, ainsi que les catastrophes. « Toutes les études sectorielles que j'ai vues, y compris une que j'ai dirigée et corédigée, indiquent que plus de 80 pour cent de l'instabilité organisationnelle est attribuable à des risques stratégiques et opérationnels », affirme M. Segal, « et pourtant, les programmes de GRE sont principalement axés plutôt sur les risques financiers et les risques d'assurance. Si les risques stratégiques et opérationnels ne sont pas quantifiés, l'équipe de la GRE n'est pas en mesure d'éclairer les décisions concernant la stratégie ou les opérations, lesquelles représentent la majeure partie des décisions importantes de l'entreprise. »

La propension au risque est également un élément crucial, ajoute-t-il. La propension au risque est le degré maximal d'exposition au risque à l'égard duquel la direction est à l'aise. Malheureusement, de nombreuses organisations ne définissent que vaguement leur propension au risque. « Sans une définition claire et quantitative de la propension au risque, il est impossible d'accomplir le travail principal de la GRE : gérer l'exposition conformément à la propension au risque établie. »

La plus importante difficulté réside peut-être dans le fait que bon nombre de cadres de GRE ne sont pas conçus de manière à intégrer les renseignements sur la GRE dans le processus visant un large éventail de décisions stratégiques et tactiques, explique-t-il. En général, cela est attribuable au fait que le programme de GRE était perçu comme le prolongement de la gestion du capital. C'est pour cette raison que les modèles de GRE sont souvent exagérément complexes, trop lents et insuffisamment transparents pour rallier les décisionnaires.

« J'ai en partie conçu l'approche de la GRE fondée sur la valeur afin de résoudre ces trois problèmes », affirme-t-il. En associant le risque et la valeur au moyen d'un cadre à la fois élaboré et pratique, son approche fondée sur la valeur permet de quantifier tous les risques, présente une définition quantitative de la propension au risque et intègre entièrement la GRE dans le processus décisionnel. « Avec un cadre approprié, adéquatement adapté à la stratégie et à la culture de l'organisation, la GRE atteint son plein potentiel. Bon nombre de chefs de la gestion des risques ont du mal à obtenir un ralliement à l'interne à l'égard de leurs programmes de GRE et n'ont pas voix au chapitre lorsque d'importantes décisions sont prises. Toutefois, avec la bonne approche, l'équipe de la GRE se voit invitée à prendre part aux discussions relatives aux plus importantes décisions commerciales de l'entreprise. Ce revirement est en partie ce qui rend ce travail aussi gratifiant. »

M. Segal soutient que, bien que la GRE nécessite un éventail de compétences et d'expérience, elle convient bien aux actuaires, qui sont véritablement des futuristes et pour lesquels la mesure et la gestion des risques, les projections à long terme et la gestion de la complexité multidimensionnelle des combinaisons de risques sont tout naturels.

Il souligne en outre que la GRE offre un vaste horizon de débouchés pour les actuaires. La GRE est adoptée dans tous les secteurs, à l'échelle mondiale, ainsi qu'au-delà du secteur des entreprises. « La GRE est adoptée par des entités non commerciales, par exemple des entités gouvernementales et des organismes sans but lucratif », dit M. Segal. Il croit fermement qu'il s'agit d'un domaine qui offre aux actuaires d'innombrables possibilités de s'engager et d'avoir une incidence marquante. « Le monde a besoin de gens capables de comprendre les chiffres et disposés à donner l'heure juste. Les actuaires jouissent d'une solide réputation dans ces deux domaines; nous sommes perçus comme des spécialistes des chiffres respectueux de l'éthique. Serions-nous en meilleure posture si les actuaires intervenaient davantage dans les projections budgétaires gouvernementales, par exemple? Je le crois... Et j'aimerais bien en avoir le cœur net. »

 

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